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提振信心谋发展,踔厉奋进开新局!

1月7日,湘潭城发集团召开2022年工作务虚会,集团领导班子成员,集团各部门、各子集团、大河西棚改公司主要负责人共同参与,围绕“踔厉奋发,笃行不怠,真抓实干促城发高质量发展”的主题…

1月7日,湘潭城发集团召开2022年工作务虚会,集团领导班子成员,集团各部门、各子集团、大河西棚改公司主要负责人共同参与,围绕“踔厉奋发,笃行不怠,真抓实干促城发高质量发展”的主题,掀起“头脑风暴”,认真分析当前工作中的问题和短板,深入研究2022年工作目标、思路及举措,在新的起点上共同推动集团改革转型新发展。

集团党委书记、董事长周俊文以问题为导向,深刻详尽地分析了集团当前存在的不足,并对下一步怎么干提出了具体要求。

我们根据录音整理了讲话稿

一起来学习

提振信心谋发展,踔厉奋进开新局!

集团党委书记、董事长 周俊文

同志们:

在全市“两会”召开之后,我们紧锣密鼓召集集团分管领导,各子集团、集团各部室、大河西棚改公司的主要负责同志,利用一天时间召开2022年务虚会。程献总经理传达学习了全市“两会”精神,指明了发展方向,讲明了政策机遇。同时,也对集团2022年具体工作的开展作了很好的安排部署,请大家抓好贯彻落实。会上,大家围绕本次务虚会议的主题,深入分析了当前工作中的问题和短板,研究思考了2022年工作目标、思路及举措,都是为了集团的发展,都想得很细,讲得非常好,对明年怎么干也有了一个共识,我都赞同。下面,结合大家的发言,我讲两点意见:

一、以问题为导向,深刻洞察当前危机

我从2021年7月17日到城发集团,到现在差不多半年时间,与大家共同战斗的这半年里,我深刻体会到了城发的艰难,感受到大家对待工作的尽职尽责、尽心尽力。对城发的班子我是很认可的,也正是因为大家的共同努力,我们安全稳定地度过了2021年。这一年,集团在债务化解、风险防范、争资争项、人员优化、产业拓展等方面做了大量的工作。按照问题导向的原则,结合这段时间在城发的切身感受,我想重点与大家分享一些问题怎么看、2022年工作怎么干的想法。个人觉得城发内部还存在三个方面的问题:

(一)活力不强。城发集团是湘潭最早的城投公司,历经几次重组,各类历史遗留问题复杂,要轻装上阵转型发展还存在不小障碍。一是债务底数大。要长足发展,首先就要解决“不爆雷”的资金保障问题。但在当前形势下,“短贷长投”的格局难以突破。二是优质资产少。虽然集团号称千亿资产,但结构不优,与债务不匹配。可经营的优质资产捉襟见肘,严重缺乏现金流。三是遗留问题多。集团在征地拆迁、事业单位改革、资产闲置率高等方面都留下了一些历史遗留问题。很多已征未拆的房屋,征拆成本逐年增加,资产资源多年闲置浪费。四是建成未移交项目维护成本高。单从去年的冰冻天气来看,涉及城发集团负责的重要道路、桥梁的维护工作量巨大,耗费大量的人力、物力,今年必须加快已建成项目移交。五是担保贷款沉积多。六是“精美湘潭”项目需要扫尾。七是人浮于事,事少人多。八是存在老好人思想。有些同志长期在事业单位工作带来的老好人思想,不善于、不敢于斗争,没有勇气讲实话。

(二)盈利不足。从账面上看,经过两年的发展,竞争类子集团基本实现了收支平衡,取得了正向经营收益,但实际上,各子集团的盈利能力和盈利水平还有极大提升空间。一是项目成本管控仍有差距。一个项目从设计到施工、材料采购、管理、结算等环节,直接影响着项目的投入成本和经济效益,对比市场化的竞争类公司,集团在项目成本管控、预算管理上还有很多功课要补。二是人力成本支出仍然偏高。人均劳动生产率其实是偏低的,人员薪酬、管理费用在总支出上占有较大比重,用人成本偏高。三是经营产业优势不够突出。一个是传统产业多,新兴产业少,另一个是很多产业还处于培育和初级发展阶段,刚刚在市场上立稳脚跟,盈利能力、市场竞争力还亟待提升。大家必须思考,我们在细分领域的单项冠军是什么?叫得响的品牌是什么?三年的利息平衡资金来源是什么?主要盈利点是什么?今年拿什么稳住资金不断链,稳住盈利能力?

(三)机制不畅。我们年年说转型,但真正迈出实质性步伐的举措还不够有力。一是改革意识还需进一步加强。部分职工改革意识不强,因循守旧,以固定思维、固有模式对待工作,对未来缺乏研判,对新形势、新情况、新问题不能主动靠前思考,导致工作久拖不动。二是队伍素质还需进一步提高。有的职工能力水平、综合素质还难以跟上集团发展的步伐;有的管理者不思进取。三是管理机制还需进一步完善。集团对子集团的指导还要进一步加强,职能职责还要进一步理清。项目负责制、跟投制、职业经理人机制等只是停留在讲的层面还未真正实施。四是缺乏可持续发展的战略眼光。没有“功成不必在我,成功必定有我”的勇气和担当。各子集团在统筹“一盘棋”的基础上还有很大提升空间。五是绩效考核必须实行差异化考核。考核激励约束工作还有很多文章可做,必须差异化考核。

二、以效益为导向,精准谋划2022年工作

坚持一个基调:2022年,我们要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引,增强“四个意识”,坚定“四个自信”,捍卫“两个确立”,做到“两个维护”,坚持“稳定大局,稳步推进”的工作基调,以经济建设为中心,始终把发展经济作为最大的实事来办,牢牢守住化债三条底线,一手抓发展,一手抓化债,推动集团高质量发展。

“稳定大局”包含七个方面的含义:党建不懈怠,债务不爆雷,安全生产、生态环境不出事,综治维稳不添乱,意识形态不含糊,队伍建设不出丑,中心工作不落后。

“稳步推进”有五个方面的具体内容:改革稳步推进,市场化转型稳步推进,人员优化持续稳步推进,主要经济指标稳步推进,项目扫尾稳步推进。

稳步推进是保发展,要以发展来促进稳定,如果仅仅只是保稳定,我们是永远稳不住的,只有通过发展才能保稳定。

瞄准两大目标:

1. 企业经营目标。确保还本付息不爆雷,集团征信不下降,利润不降低,营收尽量不减少。主要考核几大指标:国有资产收益率;利润总额,人均利润率;总产值,人均产值;项目成本控制节支率7%左右,保持一个合理的空间;贡献率(对集团化债贡献和管理服务费、资产注实);建成项目验收率和移交率;争资争项增长率;资产出租增长率,资金回收率。

2. 国企改革目标。对项目经理责任制、跟投制、规划设计院的上市等改革;集团内循环的系列改革;用人制度改革,建立干部后备库、绩效考核改革、财务化债人员管理等。

(一)理顺三种关系

一是化债与发展的关系。防范化解系统性金融风险是底线、是红线,更是政治任务,要守牢底线、保住安全稳定可持续发展的大局,不能为了化债而化债,该投入的必须要投入,必须通过发展来化债。

二是公益与效益的关系。要坚持按照“两条线三回归”的原则,实现社会效益和经济效益“双赢”的目标。

三是“瘦身”与“止血”的关系。

“瘦身”是指:一是降成本,降利息。二是理清主责主业。三是资产瘦身,要挤出资产中的水分。四是子集团2022年的主攻方向要瘦身,主攻1-2个方向,不要遍地开花,要形成子公司的“专精特新”品牌产业。五是继续优化人员。六是加快限制资产的盘活,老树发新芽。

“止血”是指:一是止损,要做有经济效益的项目。二是项目扫尾止损,要优化设计节约开支。三是建管分离,加快移交。四是节支率控制在7%左右。五是加强对欠款的偿付。

(二)强化四个保障

1.资金保障。一是要坚持资金是发展根本的理念,认真研读国省政策,包装项目,积极争资争项。二是全力以赴,积极融资,释放一定流动性。三是努力实现土地收入。四是进一步做强产业,提升营业收入。五是管理服务费。

2.资产保障。要坚持资产是发展基石的理念,加大资产资源争取力度,一是加快已征未拆房屋确权工作;二是授予特许经营权的要做活;三是加快推进砂石土矿开采产业,春节前拿出1-3家参股;四是河道采砂产业要有实实在在的进展;五是争取更多的资产;六是积极尝试股权投资。

3.人才保障。人才是第一生产力,企业发展始终要通过人才来支撑。要因需引才,逢进必考,确保现有人才不流失,人才连贯性不断层。

4.组织保障。既要关心爱护干部,又要严查严处。为担当者担当,为负责者负责。要正确运用容错纠错机制,做到三个区分开来。

(三)实现五个提升

1. 强化党建引领,提升政治站位。一是党建领航。恪守国企姓党的政治基因,强根铸魂,加强基层党建品牌建设,形成特色鲜明、感召力强、推广性强的城发党建品牌。二是强化执行。切实提高政治执行力、政治判断力、政治领悟力,不折不扣执行上级决策,确保中央、省委、市委的各项决策在集团落地生根,掷地有声;确保集团党委会、董事会、经理会交办的事项不走样。三是团结协作。城发是命运共同体,自觉坚持集团利益至上,坚决反对和摒弃算小账、谋小利、各自为政、本位主义等错误思想,真正认识到“只有城发好,大家才能好”,坚决维护集团“一盘棋”。四是敢闯敢干。破除小富即安,小进则满的思想,善于用全局的眼光、创新的思维,在发展中捕捉机遇。杜绝“怕这怕那不敢干、拈轻怕重不愿干、能力不足不会干”的问题,提倡“看准就干、干就干好”的敢拼敢闯意识,在创新发展上作出更多探索,实现更大突破。

2.务实发展举措,提升企业效益。

建工集团要“闯”:要为一定的目标而奔走谋生,一是要闯新路,抱团取暖,借船出海,造船出海,一定要走出去。二是要闯市场,要勇闯省内的市场。三是要闯天下;

设计集团要更“强”:一是要强强联合,必须加快推进与中国能源建设集团、中国电力工程顾问集团华北电力等企业的合作。二是要强队伍建设,提升人员专业素质。三是要强管理提效益;

城建集团要更“精”:一是精准设计、强化概算。二是精细施工。三是要做精品工程。四是精打细算;

湘投集团要更“高”:一是要高标准规划。二是要高要求测算,高质量发展。三是要高效益回报;

地产集团要更“新”:一是新思想创新片区开发产业导入。二是新举措合作开发片区项目,只要有利于土地变现,通过股份制、代建、轻资产管理等方式都可以。三是新想法,定下的目标就必须要想尽办法实现;

潭房集团要更“稳”:一是要稳信心,保生存。二是要稳质量。三是稳市场,稳效益;

文旅集团要更“特”:一是要增品种,点线面结合。二是要提品质,要学会讲故事。三是要创品牌。

城发物业集团要更“优”:一是要扩优增量。二是要扩优业务内容。三是要扩优影响力;

3. 深耕主营业务,提升发展动力。

首先要突出主责主业。各子集团要根据自身资产资源找准产业发展定位,加强产业整合优化,重点培育与国家政策扶持、集团发展战略高度匹配的优质产业,及时调整不符合战略发展方向、不利于长期稳健发展、风险防控不力的业务。坚持“存量优化,增量优质”的原则,在绿色矿山、规划设计、建筑施工、投资控股、文化旅游、物业服务、新能源开发等板块上重点发力,挖潜、提质、拓展,打通产业关节,围绕重大核心产业,布局周边产业,形成“以点带面、精巧布局”的产业发展格局。

其次要增强外拓能力。当前,市场化走的比较早的建工集团、设计集团已经形成了比较规范、系统的发展体系,具备了独立发展、开拓市场的能力,走出了湘潭,湖南,迈向了全国。潭房、物业以及其他子集团也要不断提升自身竞争力,在深耕湘潭的基础上,寻求外部发展机遇。

4.加强内部管控,提升管理能力。

压实主体责任。要进一步明晰各部室、各子集团权责边界,集团总部抓好统筹、调度、服务、督办,子公司落实与之权责对等的经营管理。“三重一大”事项要严格按照权限范围上会,各单位主要负责人要切实担负起第一责任人的主体责任,责任领导要沉入一线、靠前指挥。

加强绩效管理。用好用活集团绩效考核的指挥棒,组织、个人实现“全面考核、全员考核”。科学设置定量、定性考核指标,结合实际设立考核周期。以效益为导向,强化激励约束,考核结果与员工收入、干部上下、薪酬总额、评先评优紧密挂钩,奖优罚劣。竞争类、功能类子集团全面推行经理层成员任期制和契约化管理,实行差异化考核,激发员工内生动力和企业发展活力。

加强风险管控。重点从三个层面强化风控管理:投融资、招投标、变更签证等要做到流程管控到位;过程、结果、成本审计要监督检查到位;规矩、作风纪检要监察执纪问责到位,切实织密监督网,建好防火墙。

5.加强队伍建设,提升团队战斗力。

推动思想大解放。一方面,要提高思想认识,凡事把思想摆进去,把工作摆进去,把职责摆进去,把自己摆进去,着眼于解决制约公司发展的瓶颈和难题,希望人人都是董事长,人人都是总经理,真正把公司的发展当做自己的事业,用心、用情去干,干就干好。另一方面,要强化担当实干,特别是分管领导、中层管理人员要率先垂范,不当家中坐的“老太爷”,争当向一线扑的“奋斗者”,扑下身子、狠抓落实,一级带着一级干。

推进作风大转变。集团启动了“清廉城发”建设,目的就是不断加强作风建设、廉政建设,推动工作作风的大转变,各子集团、集团各部室要全面落实“清廉城发”“九个严禁”,宣传到位、督察到位,确保党风廉政建设全覆盖、无死角,为集团发展提供坚强有力的纪律保障。

促进效能大提升。这次全市“两会”中提出,平台公司要进一步整合归并、严格治理、补充资本、裁撤冗员、降本增效,我们的人员优化工作在2022年还要继续推进。同时,在机构上也要进一步梳理,合并、撤销一些三、四级子公司,实现业务集群。另外,一分部署,九分落实,有方向是基础,有执行才是关键。要干好事业,也就要求我们要切实做到响应快速、落实迅速、反馈从速。

同志们,上下同欲者胜,同舟共济者赢。加快推动城发集团高质量发展,我们有基础、有平台、有舞台,干好城发事业,我们有人才、有优势、有信心。新的一年,大家团结一心、踔厉奋发,我相信,我们一定能凝聚起改革创新的强大动力,一定能开创集团高质量发展的全新局面!

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